Focused Improvement pillar — Колонна Фокусного Улучшения

Также, как и любая другая активность, направленная на увеличение эффективности предприятия, TPM, как часть инициативы Бережливого производства, влияет на результативность и производительность. Такой результат достигается путем влияния на базовое состояние. Другими словами, TPM позволяет улучшать текущие показатели эффективности (KPI). Однако, предположение, будто TPM – это быстрый способ «наварить» денег, ошибочен и ни к чему хорошему не приведет. Чтобы достичь видимых результатов, необходимо приложить немало усилий и принять проактивную позицию.

Колонна Фокусного улучшения является одной из базовых колонн и наравне с остальными колоннами внедряется одновременно с запуском TPM в рамках инициативы Бережливого производства.

Что такое Фокусное улучшение?

Деятельность колонны направлена на устранение потерь всех уровней, включая потери эффективности, сырья и упаковки и людских ресурсов.

Прежде чем мы пойдем дальше, давайте сначала определимся в разнице между Непрерывным Улучшением (CI) и Фокусным Улучшением (FI). Непрерывное улучшение – это непрекращающаяся ежедневная деятельность всех работников, направленная на небольшие улучшения в работе. Эти идеи для улучшения, как правило, охватывают все производство и основаны на опыте и рекомендациях работников компании. Фокусное улучшение специализируется на существенных улучшениях какой-либо конкретной проблемы (большое количество поломок или рост несчастных случаев) с помощью структурированного подхода к решению проблем. Проблема Непрерывного Улучшения заключается в том, что на практике все идет, не так гладко, как хотелось бы. Люди жалуются на занятость, улучшения сложны для реализации или недостаточно денег. Как результат, сложные проблемы остаются нерешенными, а потери и брак продолжают образовываться, делая возможность улучшения еще более нереализуемым.

В данной статье мы будем говорить о Фокусном Улучшении

Рабочие процессы колонны

Весь процесс работы колонны можно разбить на три этапа, следующих один за другим. Первый этап – определение областей, где мы теряем наиболее количество денег. Ответом на данный вопрос может служить анализ дерева потерь, который строится на основе упущенной прибыли или высокой стоимости производства из-за большого количества брака, переработок или других потерь. Данный этап необходим, чтобы сфокусировать наши ограниченные ресурсы (время, деньги и людей) на участках, которые принесут компании максимальную прибыль. Каждый работник должен знать эти приоритетные участки и определять свои задачи в соответствии с ними. Второй этап – обеспечение эффективного решения проблем. После того, как мы определили возможности для улучшения, мы должны организовать процесс структурированного решения проблем для достижения устойчивых и эффективных улучшений. Здесь необходимо остерегаться принятия коротких путей и поспешных выводов без надлежащего анализа. Такой подход ведет к тому, что в скором времени мы столкнёмся с проблемой еще раз. И третий этап – едва ли не самый важный – обеспечение устойчивости улучшений. После того, как были достигнуты поставленные цели, необходимо стандартизировать рабочий процесс. Поддержание достигнутых результатов и обеспечение безопасной и эффективной работы означает создание (или обновление) процедур и рутин, которые описывают улучшения, которые вы сделали.

01-1-процесс колонны фокусного улучшения

После того, как все стандарты обновлены и знания переданы операторам, работа колонны возвращается на первый этап. Таким образом, работа колонны Фокусного Улучшения циклический цикличный процесс.

Давайте рассмотрим каждый из этапов детальнее.

Анализ дерева потерь

Причина, по которой мы занимаемся деревом потерь, заключается в том, что мы определяем наши потери и оцифровываем их – даже, если мы не знаем коренные причины возникновения данных потерь (или решения для их  сокращения).

Само по себе дерево потерь не решает проблемы, а только идентифицирует их – позволяя сказать нам, где находятся основные источники проблем, какие из них приоритетные и где должны быть консолидированы ресурсы для устранения потерь. Это объективная оценка, так как все потери оцениваются в деньгах.

Анализ дерева потерь строится после запуска Бережливого производства и постоянно используется в процессе внедрения колонны FI с периодическими обновлениями. В самом начале периодичность обновления составляет один год, затем, по мере улучшения навыков анализа и передаче знаний от членов колонны Фокусного Улучшения к операционному персоналу, периодичность увеличивается и может составлять один месяц. Результатом анализа дерева потерь является график, который указывает на разницу между идеальным (ноль потерь) и фактическим состоянием в трех основных категориях: Машины, Материалы и Люди, которые рассматриваются исходя из финансового влияния и приоритетов компании.

Потери отражаются в трех основных категориях: Машины, Материалы и Люди. Далее, каждая категория делится на подкатегорию, которая может быть как обязательной, так и рекомендуемой. Это не означает, что уровень детализации должен быть остановлен на уровне подкатегорий. Дерево потерь должно давать наглядное представление о причинах потерь или видов дефектов.

Категория потерь Машины. Потери в категории Машины указываются в виде непроизводственных часов, которые затем переводятся в деньги. Подкатегории должны соответствовать иерархии, которая принята в компании для расчета эффективности производства. Потери машин должны быть представлены в часах и финансовых показателях.

Категория потерь Материалы. Представляет из себя количество перерасходованного сырья и упаковки от ожидаемого количества и выражается в физических единицах (кг, шт, м3 …). Далее эта цифра переводится в деньги.

Категория потерь Люди. Выражаются в человеко-часах и отражают насколько большее количество людей мы используем от запланированного. К примеру, если стандартная бригада линии составляет 20 человек при 8-ми часовой смене, а нам приходится вызывать дополнительно 2-х человек на переборку брака, то потери в категории Люди будут 16 человеко-часов. Далее эти потери необходимо перевести в деньги, т.е. умножить 16 на часовую ставку рабочего, что позволить нам сравнивать с остальными категориями.

Часто, полученная картинка удивляет работников, так как указывает на действительные потери, а не на те, с которыми привыкли бороться.

После того, как будут выявлены основные драйверы потерь, необходимо на каждый из них применить структурированное решение проблем.

Решение проблем

Теперь, когда мы знаем основные источники потерь, необходимо составить план действий по их устранению. И тут скрывается один из коварнейших подводных камней. Часто, люди пытаются решить проблему наскоком, руководствуясь инстинктом и опытом, особо не разбираясь в проблеме. Такой подход неприемлем и часто отнимает много времени и ресурсов. Структурированное решение проблемы обеспечивает систематизированный подход для глубокого понимания проблемы, выявления ее коренных причин и продуманного, экономически эффективного и стабильного решения. Он включает в себя определение и описание возможных причин, проверки наиболее вероятных из них и определение истинной причины возникновения проблемы.

Такой подход к решению проблемы включает в себя командную работу, поскольку для идентификации причин могут потребоваться знания и навыки различных специалистов и работников. Собрав воедино информацию о проблеме, можно наиболее точно и эффективно продумать план действий для ее устранения.

Так проблемы могут отличаться по сложности и объему, для их решения могут потребоваться различный уровень знаний и компетенций. Этот уровень повышается от элементарного владения инструментом 5 Почему до уровня Черного пояса. Большая часть проблем не требует владения сложных инструментов и решается на базовом уровне анализа коренных причин. Тем не менее, несмотря на простоту данного инструмента, он закладывает фундамент и является ключевым для развития компетенции структурированного решения проблем. Не развив данную компетенцию у работников и пытаясь освоить более сложные навыки, компания рискует столкнуться с непониманием основ решения проблем. Тут стоит всегда помнить, что основная конечная цель, не решить, как таковую проблему, а изменить менталитет работников, ориентированный на решение проблем. При первых попытках лидером колонны FI или ответственным за методологию анализа коренных причин объяснить важность инструмента RCA и внедрении данного инструмента на производстве, он столкнется с отрицанием и неприятием RCA, так как для большинства это лишь дополнительная бумажка, не приносящая ценность. Такое происходит в силу того, что ответственный за устранение дефекта чаще всего уже определил для себя причину возникновения проблемы и наметил действия по его устранению. Зачастую, такие решения устраняют проблему на краткосрочной основе, потому что нацелены на устранения симптома проблемы, а не коренной причины. Ситуацию можно исправить, вовлекая в процесс специалистов и владельцев оборудования, при этом данный подход позволит сформировать более осмысленный план действий и положит начало культуре решения проблем, так как люди будут чувствовать свою ценность и сопричастность к целям компании.

Следующей по сложности является компетенция ведения проектов Желтого пояса, в основе которой лежит тот же анализ коренных причин, но уже включает элементы по сужению фокуса проблемы и более ярко выраженное влияние на производственные стандарты по окончании проекта. Эти две компетенции охватывают около 90% всех проблем компании и являются основой формирования культуры решения проблем.

И, наконец, проекты 6 сигм. Качественно отличаются от предыдущих двух методик и направлены на минимизацию изменчивости производственных процессов. Данная инициатива использует набор методик управления качеством, в том числе статистических, и создает специальную структуру внутри организации (Зеленый пояс, Черный пояс …), которая является экспертом данных методик. Каждый проект 6 сигм осуществляется в определенной последовательности: Define (Определение), Measure (Измерение), Analyze (Анализ), Improve (Улучшение) и Control (Контроль) и имеет количественное значение цели: например, сокращение времени процесса, уменьшение загрязнения окружающей среды, снижение затрат, увеличение удовлетворенности потребителя и т.д. Чаще можно услышать проекты DMAIC (по первым буквам шагов), нежели проекты 6 сигм.

03-2-Соотношение проектов решения проблем в компании

Таблица ниже позволяет определить уровень проекта в зависимости от сложности проблемы. Важно понимать, что чем сложнее проект, тем больший уровень компетенции имеет лидер проекта. Данная классификация является приблизительной, проекты могут классифицироваться по-другому, в зависимости от контекста. Окончательная классификация должна быть валидирована лидером колонны FI и владельцем процесса по их опыту. Сложность причин (количество процессов и переменных) играет более важную роль в определении методики, чем в размахе проекта.

03-3-Выбор уровня проекта решения проблемы

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что структурированное решение проблем необходимо, чтобы сформировать компетенции, которые подготавливают людей к эффективному решению повторяющихся проблем. Эффективное решение проблем выходит за пределы быстрого исправления, которое только «сдерживает» проблему. Оно решает проблему раз навсегда.

Стандартизация

Результатом любого проекта по решению проблемы является создание стандартов, либо изменение текущих. Как я уже говорил, это самый важный этап в работе колонны фокусного улучшения, так как поддержание устойчивости улучшений основывается на стандартах. После того, как команда по решению проблемы определит эффективные действия по устранению проблемы, необходимо задокументировать все полученные навыки и передать их в производство. Стандартизация – это выработка стандартных процедур для каждой операции, с тем, чтобы любой рабочий мог с легкостью их применять.

В погоне за славой лидеры проектов могут проигнорировать данный элемент, быстро отчитавшись за проделанную работу, берутся за новый. При этом проблема, с которой работала команда, не будет всплывать наружу, пока в памяти работников остались те наработки, которые стали результатом деятельности проекта. Проблемы начнутся с приходом новых сотрудников на участок, которые не были вовлечены в проект и не знают, как действовать в тех или иных ситуациях. Вот почему очень важно задокументировать все результаты работы.

Каждый стандарт предполагает:

  1. Возможности работника и рамки дозволенного
  2. Передача опыта следующему поколению работников
  3. Передача опыта компании
  4. Накопление знаний касающихся устранения дефектов и сбоев
  5. Дисциплину

Стандартизация обеспечивает задокументированные знания об улучшениях, а также служит основой для дальнейшего совершенствования и обучения.

Резюме

Колонна фокусного улучшения в рамках внедрения программы TPM позволяет быстро достигать необходимых результатов, тем самым помогает в продвижении бережливого производства. Методологии колонны направлены на конкретные улучшения, тем самым позволяя работникам улучшать навыки решения проблем и поиска коренных причин.


Один комментарий

  1. Pingback: Что такое Тотальная Производительность оборудования (TPM)? | InLean

Добавить комментарий